6、分目标与总目标对接
（1）前面也提到，目标的分解有助于更轻松地实现总体目标。但是，项目司理应该意识到：分目标全部实现却不代表总目标就一定能够实现。所以，工作安排还要注意分目标与总目标的有效对接。
7、列一份工作任务清单第2章项目组队1、明确项目团队布局2、估算项目团队规模（1）项目司理应该意识到：确定项目团队规模时，一定要评估项目成员的执行能力，做到量力而行；
（2）正如华为总裁任正非说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”也就是说，无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。
（1）张瑞敏有句话说“兵随将转，无不可用之人”。
5、敢用有一技之长的人（1）通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇才会说：“管理是很简单的，就是将正确的人放在正确的地方。”可见，只要把人放在恰当的位置上，每个人都有能够变成人才。
6、挑选尽职尽责的成员（1）项目司理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才能，而不是性格。只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，项目司理就可以考虑将这些人纳入项目团队。
7、根据各自的特点进行组合8、增进成员之间的相识第3章项目分工1、根据工作能力派发任务2、擅长什么，就让他干什么3、责任落实到每个人4、确保每个人都要有事做（1）明确责任分工，将责任模糊化变为职责清晰化，将匿名制变为实名制，那么，即使想要推诿也没有办法了。这便是预防推诿的一个有效方式。
5、任务分工要平衡（1）项目司理要打破“能人体系”的思维，将项目工作从“一人做事”的局势转向“让大家一起做事”。为此，我们必须遵守分工适度的原则。
6、多设计一些集体性的任务（1）独木不成林，一朵鲜花打扮不出美丽的春天。聪明的管理者要善于用共同的任务，把团队成员紧紧地绑在一起。
7、考虑项目成员的想法8、明确岗位说明书（1）完成工作分析之后，应就其内容设计《岗位说明书》，使工作责任固定化和标准化。在设计岗位说明书，明确工作职责的过程中，要注意以下5个关键指标的设计。（1）责任人。根据工作的需求设置岗位，明确岗位负责人的权责，确保职责的清晰。保证团队成员事事有人做、人人有事做。同时，能够在追究责任时，迅速找到相关负责人。（2）工作内容。对工作内容的透彻相识，是衡量是否明确工作责任的指标之一。工作内容包括员工在日常工作中的次要工作事宜和相应岗位所应承担的次要责任。（3）工作方法。明确工作方法，是明确责任的一个重要方面。拥有正确的方法会使工作产生事半功倍的效果。（4）工作标准。制定明晰的工作标准，就是对任务成果的时间、数目、质量方面有所节制与限定，针对员工责任制定量化标准。（5）审核细则。明晰相应的审核细则是责任清晰的重要指标。审核细则的制定，可以确保责任的清晰与到位，不仅是对员工日常工作责任的要求，更是管理者对员工进行监督与审核的依据。
第4章项目计划1、让成员为困难做准备2、给工作任务排序（1）对此，有效的办法仍然是坚持做“要”事，而不是做“急”事！也就是说，对于工作顺序问题，应该按照事情的“重要程度”，即对实现任务目标有无贡献及贡献大小，来编排优先次序。
3、给工作任务设定时间限制4、重要的任务多留一些时间5、给关键任务安排整块时间4、确定流程的工作标准（1）SOP（），即标准作业程序，也就是用统一的格式来描述某一事件的标准的操作步骤和要求，以更好地指导和规范日常工作。SOP的要点是对某一个程序中起到关键作用的节制点进行量化和细化，即使是技术不熟练的工作人员，也可以根据标准作业程序快速、准确地完成工作。
5、每个步骤都要走到位6、复杂的标准简单化（1）所以，若想要工作执行到位，制度、理论固然重要，增强工作流程的操作性是必不可少的。项目管理者就是要设计更有操作性的工作流程，让员工工作起来更容易。
7、创造有序的工作环境第6章项目领导1、设计团队的制度与规则（1）任选一人分粥，但是分粥的那个人要最后领粥。在这个“规则”的制约下，无论谁分粥，都会为了不让自己吃得最少，而将粥分得尽量平均。
（2）有时候，你语重心长地说了一大堆，项目成员并不一定能听得进去；如果制定了团队规定，统一团队成员的行为规范，那么团队成员的态度就很能够有很大的转变。毕竟，一个群体规范化的内容对个人更有约束力。
（1）上面这些具体的问题，也是项目司理在制定制度时应该考虑的。只有这样，项目成员才能明确怎么做是对的，如果违反规定会有什么后果。这就为我们制定制度提供了一个基本原则——具体、细致。
3、你自己要以身作则4、原则性问题不允许探讨（1）管理必须是刚性的，不能因为个人感情或者其他原因就破坏原则。
5、团队内部不搞特殊化6、节制好自己的坏情绪（1）事实上，很多领导者都注重对坏情绪的节制，这也是他们得以服众的原因。
（2）用不良的情绪还击伤害你的人，或者向无辜的人发泄你的坏情绪，都不是问题解决的最佳方式；正确的做法就是想办法消除心中的不满，或是把它转化成一种促使你前进的力气。
（3）一般而言，当项目成员的工作效率低下或是发生工作失误的时候，最容易使项目司理的情绪失控。愤怒的情绪一旦被唤醒，项目司理要做的就是压住怒火，要有节制情绪的意识，不要放任情绪的爆发。项目司理可以采用拖延法，也就是在遇到愤怒、烦躁等情绪时，在心里忍一忍，不要爆发出来，等待情绪平息后再作处理，这时你会发现事情并不那么糟糕。此外，在工作中遇到不顺的时候，不要狭隘地思考问题，更不能以自我为中心，而是要从多个角度去考虑问题，这样就能理解或者原谅对方的错误了。
（4）项目管理不是光靠发火就能解决问题的，而要理性地思考并解决问题，不要让自己的坏情绪影响到自己和周围的人。
（1）项目司理更应该是一名足球教练，不仅要指挥项目成员怎样踢球，也要传授给他们“带球”的技巧，把他们培养成为团队所需要的人员。
（2）你能够听一些同行抱怨自己的下属“这些人怎么就这么没用”或者“我真不想手把手教他们做事，这不是我的工作。”我的观点是：如果一个项目司理抱持这样的心态，他就谈不上能够成为一名优秀的教练型管理者，他也很难做好管理工作。一个优秀的项目司理需要的是这样一种心态：能够耐心地与项目成员交流问题；在部下碰到困难的时候，也能够耐心地指导他，甚至跟他一起想办法克服困难。因此，当我们看到项目司理抱怨自己的部下不听话，根本不愿意接受指导的时候，我们不应该认为这是项目成员的问题，而应该把责任归咎于项目司理。为什么道理很简单，项目司理没有尊重他们，甚至有时候根本没把部下“当工作同伴看”，只不过是把部下当成你完成任务，或者实现自身抱负的一个工具。这个时候，要谈教育指导，都是靠不住的。
（3）教练型管理者。
（4）发现问题后，不是一味地批评、指责，而是帮助分析原因，讲清道理，这就让员工口服心服。
（5）只有懂得放下架子，学会和项目成员打成一片，才能让项目成员甘愿在你的领导下做事，也才能做成事。
（1）著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：“如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力次要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的首脑，则较为复杂，你的力气源自人格的魅力和号召力。”
（2）日本著名的企业家松下幸之助就是一个有魅力的人。他曾说：“最失败的领导，就是那种员工一看见你，就像鱼一样拼命地逃开的领导。”因此，他每次看见员工帮自己打扫卫生，就会亲自上前为其沏上一杯茶，并充满感激地说：“太感谢了，你辛苦了，请喝杯茶吧！”正因为在这些小事上松下幸之助都不忘记表达出对下属的爱和关怀，也让员工都心甘情愿地为他效力。
（3）“以德服人、以情感人、以智赢人、以己正人”。
（1）当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成员的时候，他们的表现反而更糟糕。
1、改掉成员拖延的习惯2、引导他们从小事做起3、执行中不忘指导成员4、纠正工作中的坏习惯（1）每个人都有自己的习惯，项目司理如此，项目成员也是如此。从表面上看，个人习惯对项目工作的影响不大，实际上是我们没有意识到习惯的力气罢了。
（2）习惯的力气是非常之大的。奥格·曼狄诺曾经这样形容过：“习惯若不是最好的仆人，它便是最坏的主人。”因此，人应该节制住习惯，不被坏习惯支配。
（3）那么，哪些习惯属于工作中的坏习惯呢德鲁克认为：“坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。”换言之，任何妨碍工作成效的行为都应该被归到“坏习惯”的范畴中。
（1）我们可以用学习曲线法则来解释这个现象。学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，连续重复同一类型的工作，工作效率会按照一定的比率实现递增，从而使工作任务所消耗的时间呈现为一条向下的曲线。
（2）总之，如果一件工作不是很急迫，项目成员就不要放下手头的重要工作。等重要的工作完成以后，再将琐碎的事情要集中起来处理，这样的工作效率才能更高。
（1）项目司理还有能够遇到一个问题：项目成员明明知道了错误，却不知道问题的原因是什么。所以，明确错误的原因应该是项目司理在指导工作中应该重视的工作，而且很多成功的企业领导者也都是这样做的。
第8章项目沟通1、明确地传达你的指令2、与项目成员平等交流（1）“以人为本”的宗旨次要体现为关心人、重视人、尊重人。
（2）柳传志说：“领导者首先要关注每一个沟通细节，例如早晨上班时微笑着对员工说一句‘早上好’；其次，就是微笑地向员工传达工作指令；最后一点就是在面对员工的工作失误时，领导者要以平易近人的态度告诉员工错在哪里，并耐心指导员工，让员工尽快改正错误。”
（3）项目司理在同项目成员交流的时候，要放低姿态，平等地与项目成员进行交流。在平等的环境下，沟通才会更顺畅，也才能出成果。
（1）根据管理学者莱维特教授的研究，组织中的沟通渠道有链型、轮型、Y型和全通道型4种基本的沟通网络。
4、让项目成员敢说真话5、让项目成员把不满说出来6、否定项目成员建议的方法（1）有一种现象：项目成员好不容易敢向领导提出个建议，谁知项目司理一点情面也不讲，直接就否决了。这种现象应该是比较常见的，但是这里要说的是，不要直接否定别人的建议，即使对方是错误的。因为项目成员向项目司理提出想法也是需要一定勇气的，如果被一口否决，很容易挫伤他们的积极性，也许下次就不会有人向你说明问题了。
（2）项目司理在倾听项目成员的意见或建议时，应注意自己的言行，专心地倾听。如果对方的意见中有明显的缺陷，也不要打断，而是要等对方把话说完。待对方阐述完毕后，项目司理可以确定其中合理的部分，然后循循善诱地让建议者自己找到建议中的问题，这样效果会更佳。此外，无论对方所提出的建议是否值得采纳，都应对他这种积极的行为表示鼓励和感谢，以促使其再接再厉。
（1）当然，项目司理也要考虑项目成员的感受，在工作中听取其意见，而不应该充斥着冷冰冰的命令。如果我们能尊重项目成员的选择，使用建议性的命令，那么员工就会更加配合我们。
2、关注成员的生活状态（1）项目司理也要把一部分精力放在项目成员的生活状态上，多相识项目成员的生活情况，而不只是要工作成果。毕竟，想要让员工尽心尽力地工作，严格的管理制度和高工资待遇是远远不够的，还需要加强员工归属感的培养。
3、疏导成员的工作情绪（1）项目司理要保持好状态，这对于项目成员是一种引导。项目司理要建立积极向上的团队气氛，安排团队活动。毕竟，组织氛围对于员工的情绪也有重要的影响。项目司理要注意保证团队内部充满积极的氛围，尤其是当团队气势下降时，更应该组织不同类型的团队活动来建立融洽的氛围，重振士气。
4、创造优越的工作环境5、确定项目成员的工作成果6、协调项目成员之间的冲突（1）处理项目成员冲突的第一步是：项目司理首先要倾听冲突双方的心声，让双方解释冲突的原因，然后在这个基础上，分别对冲突双方表示理解。项目司理也要力求让冲突一方理解另一方。具体的办法：项目司理在工作进行到一定时期后，将双方叫到一起，让双方互相倾听，就可以让双方更好地理解彼此。在听取冲突双方的心声之后，项目司理要找到解决冲突的基本策略，是合作策略、妥协策略还是冷处理的策略。策略的选择要根据具体问题以及项目成员的性格等因素进行选择。
7、让项目成员看到”希望“（1）任正非要求华为的管理者不要过多关注员工的缺点，不要给员工过多的工作压力，要多关注员工的优点，增强员工的信心。
第11章项目节制1、时刻关注工作进度（1）诚然，项目执行要靠成果说话，但做好过程节制才是出成果的前提。如果过程节制不到位，导致项目延期，所有努力就会白费。而且，要想得到完美的成果，没有严格精细的过程节制也是无法达到的。
（2）甘特图是在第一次世界大战期间，由亨利L.甘特先生发明创造的，它次要是以图示的方式，通过活动列表以及时间刻度来形象地表示出特定项目的持续时间与活动顺序。
（1）里程碑计划是基于项目展开的，只有通过相识一个项目的全貌，才能发现里程碑计划的使用技巧。
（2）华为的项目司理会将项目环节中资源薄弱、业务不熟练或者是能够带来麻烦的步骤作为关键步骤。自然，这些步骤也成为“里程碑计划”的监控对象。
（1）为了避免近似情况的发生，项目司理要提前在团队内部设计好工作汇报机制，定期听取他们的工作汇报。对于项目成员来说，汇报机制是对自己工作的一次盘点；对于项目司理来说，则是“运筹帷幄”的手段。
4、发现问题要及时解决（1）同样的道理，项目司理也要让项目成员对工作中的问题引起重视，发现问题就要及时解决。当然，项目司理也要亲自去相识项目推进过程中的问题，找到问题的根源之后急速解决它。对此，我有几个建议：（1）建立“暂停”文化，让项目成员解决完问题后再继续工作。（2）做好充分的准备，为解决问题提供必要的资源支持。（3）不要把变通当成解决问题之道。
5、根据变化来调整计划（1）事先为计划后的工作留出预留提前期。
6、不要让过程取代目标（1）在项目执行的过程中，很多项目成员容易犯这样的错误：执著地盯着眼前的问题，却忘了原本的目的是什么。我们不妨看看下面的一个例子。
（2）我们说，华为在CT2的实现过程中非常努力，但没有以目标为导向进行工作，却一味地依据主观判断去开辟产品。过程很努力，成果很悲惨。事实上，项目司理应该警惕这种状况，在项目执行过程中，要始终以成果、目标为导向进行工作。
（1）实际上，不要认为过程做到差不多成果就会相差无几，每一个项目工作都需要不断改进。很多时候，细微的过程上的差距，就能够导致极大的成果之差。
第12章项目收尾1、评估项目成果（1）在项目收尾阶段，项目司理应该从多角度识别项目成功的指标，自我判定这个项目是否成功。如果匆忙地将项目成果提交给客户方，项目成果很能够与项目预期的目标相差太远。
（2）目标管理卡。
（3）华为人在项目管理的收尾阶段，一般会从财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目节制等几个方面来衡量项目完成情况。每个衡量指标的具体内容如下：财务：评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异。时间：评估项目执行时间与计划时间是否保持一致性。质量：评估项目输出的表现水平、投资者和客户对质量的感受。人力资源：听取团队成员的反馈。环境：评估环境因素对项目活动的影响。项目计划：计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用。项目节制：项目的节制是否为任务重大改进提供了基础。
（4）不过，每个组织对项目成果都有自己的评估方式。归根究底，这些评估方法都有一些共同点，我们可以将它总结为以下三点。第一点是达成项目期望。如果项目成果总是很有规律地偏向一面（总是超过期望或未实现目标），项目司理就应该引起重视。因为项目成果总是超出预期目标时，就意味着执行项目目标时过于保守，这对客户是不公平的，项目团队也难以取得重大突破。如果项目成果总是离预期目标有一定的差距，就意味着目标设定得不合理，即没有充分考虑项目团队的实力或者项目团队缺少按时、在预算内交付项目的能力。这两种情形是公司和客户方都不愿意看到的。第二点是评估项目的有效性。如果你的项目实现了目标，但给你的客户、团队成员或其他人带来了负面影响，这个项目也不能说是成功的。第三点是对客户或用户的使用效果进行评估。比如，原来的问题解决了吗销售额、收入或利润有颠末验证的增长吗实现了预估的收益了吗客户（内部和外部）使用了项目的输出了吗等等。
（1）哈佛大学肯尼迪政治学院的哈斯教授就曾经说过：“无论是谁，要在一个组织内做好，就首先要做好一点：推功。”
（2）确定项目成员的工作成绩要注重方法和技巧。第一，项目司理应该在项目成员做出工作成绩时，尽快对他们进行赞扬，这样的赞扬有更好的效果。第二，项目司理在确定项目成员们的成绩时，要尽能够做到具体化，明确指出他们的工作成绩所在。第三，确定项目成员的工作成绩时，项目司理一定要实事求是，不可夸大事实、随意拔高。第四，确定项目成员的工作成就要讲究因人而异的原则。对于不同人、不同情况，项目司理要采用不同的方式予以确定和赞扬。第五，确定成员的工作成就要适度。赞扬的项目成员数量不宜过多，否则会减低表扬的效力；也不宜过少，那样会使项目成员们觉得自己再怎么努力也达不到要求。赞扬单个项目成员的次数也要适度，过多会使项目成员产生骄傲自满情绪，这时候要注意，表扬一方面重成绩，另一方面更要重进步。
（1）戴尔·卡耐基说：“世界上唯一能影响对方的方法，就是给他所要的东西，并告诉他如何才能得到。”
5、指出项目工作中的不足（1）指出项目成员在项目工作中的不足时，项目司理需要做到以下几个方面。首先，项目司理要让项目成员认识到自己的不足，明确并具体地指出项目成员的不足，这样才能让项目成员真正认识到自己的缺点所在。其次，在指出了项目成员的缺点后，有些项目成员并不见得会改变自己的缺点。此时，项目司理要让项目成员意识到自己有能够给项目团队带来的伤害。如果项目成员的缺点有能够对团队造成很大的伤害，那么项目司理就应该用比较严厉的方式指出来。最后一点，项目司理在指出项目成员缺点的时候，态度的拿捏也很重要。
（2）不过，要做到上面所提到的三个要求，项目司理在具体的实践中应该采取正确的方法，否则只能纸上谈兵。为此，项目司理应该掌握以下几种方法。（1）指出缺点需翔实、明确。（2）私下指出缺点。（3）指出缺点的同时进行鼓励。（4）针对不同情况要选择不同的态度，要根据每个项目成员的情况采取不通的方式。（5）幽默法。（6）先优点后缺点。
（1）与被众人环绕的优秀员工相比，落后的成员更需要得到项目司理的关注，他们同样也有进步的潜力。
（2）总之，不管怎么样，一个团队中总是会有一些令自己非常满意的员工，也有几个人让自己不怎么放心。当我们确定那些表现优异的员工时，也不能无视那些落后的成员。只要适当地给予那些落后和失败的员工一些鼓励，他们毕竟也会为团队贡献自己的价值。
（1）无论执行的成果是成功还是失败，是否实现了预定的目标，项目司理与成员们都应该通过回顾已经完成的工作，总壮实现目标的成功经验以及未成功的原因。在这方面，我们可以将“复盘”应用到实践中。
（2）仅仅只有反省是不够的，还应该把总结的经验记录下来，形成一份完整的工作总结，这对于经验积累和能力提升是非常重要的。